Nigel Haworth

Nigel Haworth – współwłaściciel i szef kuchni restauracji i hotelu Northcote Manor w Langho Wielkiej Brytanii mówi o sobie, że jest jedynie zwykłym facetem, który stara się robić coś niezwykłego w dość zapomnianej części świata.

Jaka jest główna idea, która leży u podstaw Twojej kuchni i restauracji?
Brytyjska kuchnia miała i wciąż ma na mnie największy wpływ. W Northcote jesteśmy na bieżąco z tym, co dzieje się lokalnie i jakie są najlepsze dostępne produkty na tym obszarze. Dzięki temu zachowujemy nasz unikatowy styl. Wydaje mi się, że jako szef kuchni składam się z dwóch kompletnie różnych osobowości: finediningowej i tej rustykalnej, dlatego też wiele moich potraw sytuuje się gdzieś pomiędzy.

Gdzie zdobywałeś doświadczenie?
Pracowałem w Szwajcarii, trochę we Francji. Kiedy wróciłem do Wielkiej Brytanii, wypracowałem styl, który we Francji byłby nawiązaniem do terroir. Starałem się stworzyć kuchnię związaną z lokalnymi producentami. 30 lat temu nie było to tak proste, jak jest teraz. Zwracam uwagę na detale w produktach, jak również cieszę się jedzeniem, okolicą, ludźmi, którzy hodują i dostarczają nam produkty.

Czyli jesteś po stronie ortodoksji, jeżeli chodzi o używanie lokalnego produktu?
Nie, nie wszystko musi być perfekcyjne. Pozwalam sobie na odrobinę swobody, bo świat nie jest perfekcyjny. Jeśli mam ochotę użyć trufle, których tutaj nie hodujemy, zamówię je skądś indziej. Nie chcę się frustrować ciągłą obsesją, by gotować tylko z lokalnych produktów. Staram się po prostu kierować zdrowym rozsądkiem i tak gotować, by cieszyć się tą okolicą i regionalnymi wpływami w mojej kuchni, jak również wpływami z całej Europy.

Jakie są typowe produkty dla tego regionu?
Bardzo dobra wołowina i jagnięcina. Używamy jagnięciny, która jest krzyżówką ras o nazwie Lonk, typowej dla hrabstwa Lancashire, które nosiło nazwę Lonkshire jeszcze trzy pokolenia wstecz. Mamy też od naszych lokalnych hodowców świń fantastyczną rasę Mangalica. Jeden z moich hodowców skrzyżował ją z Iberyjską czarną świnią. W rezultacie otrzymaliśmy ciekawy rodzaj wieprzowiny i na niej pracujemy. Okolica jest znana również z dziczyzny, obecnie pracujemy nad kuropatwą. Mamy również dziką kaczkę, gołębia grzywacza, cyraneczkę, słonkę. Używamy mięsa z zająca i jelenia. Mamy dużo szczęścia, bo okolica jest bogata w nabiał: ser, śmietanę, jogurt i inne pochodne. Reg Johnson’s to producent, który zaopatruje nas w perliczki oraz karmione kukurydzą kaczki i kurczaki. Jest tylko jedna rzecz, której nam brakuje w porównaniu z Hiszpanią, Francją etc., są to wędliny. Ale za to robimy świetną kaszankę. Cały region z niej słynie, ale my robimy naszą własną – na miejscu.

To mnóstwo produktów.
Musisz pamiętać, że 30 lat temu była to jałowa ziemia, jeśli chodzi o jedzenie. Dla Wielkiej Brytanii jako wyspy jest kluczowe, by dobrze gotowano nie tylko w Londynie, ale w całym kraju. Regionalność jest ważna. Jeśli popatrzymy na Europę jako całość, zawsze można w niej znaleźć świetne regionalne jedzenie, jak również haute cuisine.

Jaka jest historia Twojego najsłynniejszego dania, czyli hot pot [danie jednogarnkowe na bazie jagnięciny z Lancashire – przyp. red]?
Nie wiem, czy nazwałbym hot pot moim najsłynniejszym daniem. Hot pot to potrawa, którą chciałem odświeżyć, trochę jak coq au vin. Hot pot był w dużym stopniu oczerniony i zapomniany, więc kiedy wziąłem udział w programie „Great British Menu”, zdecydowałem, że zrobię to danie, ponieważ ideą programu było odkrywanie regionalnego brytyjskiego jedzenia. Pomyślałem: „OK, mamy rostbef, mamy pieczonego kurczaka, ale większość krajów też ma rostbef i pieczonego kurczaka.” Hot pot jest częścią brytyjskiej tradycji. Wszyscy, którzy przychodzą do Northcote od tamtego czasu, chcą spróbować tylko jednego dania. Jeśli goście coś lubią, a ja mogę ich uszczęśliwić, nie mam z tym problemu.

Jak ważna jest dla Ciebie kreatywność?
Bardzo! Jedna z rzeczy, którą staram się ulepszyć, jest bycie bardziej strategicznie zorganizowanym. Chodzi o to, żeby cały zespół restauracji wiedział, co ma robić. Nadal jednak w pewnym stopniu pragnę zachować kreatywność i spontaniczność. Jeśli pójdę do naszego przyrestauracyjnego ogrodu i zobaczę piękne pomidory, mogę je zerwać i coś z nich wykreować. Kreatywność ma też niebezpieczne strony. Jedną z nich jest zapewnienie struktury organizacyjnej, w której kucharze będą się czuli komfortowo. Jeśli zmienimy zbyt dużo w zbyt krótkim czasie, pracownicy będą zdezorientowani i wtedy pojawią się problemy. W młodości terroryzowałem moich kucharzy. Nigdy nie wiedzieli, czego mogą się po mnie spodziewać. Ale to było kiedy miałem 25-30 lat. Teraz mam ponad 50 i wszystko, co robię, jest wykalkulowane i dojrzałe. Ale – mam nadzieję – nadal jestem w stanie ich trochę wystraszyć i podekscytować.

Przynajmniej nie śpią na kuchni!
Dobrzy pracownicy potrafią absorbować i rozwijać to, co robisz. Moją rolą jest wydobywanie dobrych cech z ludzi, organizacja i wskazanie im właściwej drogi. Ważne jest też wprowadzenie systemu, który służy temu, by mieć pewność, że jeśli coś zmieniasz, to masz wystarczająco dużo czasu, by inni mogli cię zrozumieć. Kiedy szefowie kuchni są przestraszeni, oznacza to, że nie do końca rozumieją, co robisz. Jest jedna rzecz, na którą zwracam uwagę w moich daniach: staram się nie być zbyt perfekcyjny.

Dlaczego?
Zbyt perfekcyjne danie traci pasję, intymność i spontaniczność wspólnego budowania doświadczenia. Przepracowane danie traci to coś. Moją rolą jest praca nad każdym elementem, starając się rozwinąć je w kierunku bardziej aromatycznej kuchni. Ale potrzebny jest czas, personel i wnikliwość, by posunąć wszystko naprzód. Chodzi głównie o wspólny rozwój całego zespołu.

Co jest najważniejsze w budowaniu zespołu?
Najważniejsza jest spójność, organizacja serwisu na kuchni zgranego z serwisem kelnerów. Wszyscy znani szefowie kuchni na całym świecie otaczają się utalentowanymi pracownikami. Mój partner biznesowy [Craig Banckroft – przyp. red] jest niezwykle ważny, bo to on zarządza zespołem „front of the house” – to on motywuje i dba o komfort pracowników, bo obydwaj wiemy, jak bardzo wpływa to na sprzedaż.

Kto miał na Ciebie największy wpływ ze wszystkich szefów kuchni, z którymi pracowałeś?
Michael Quinn – szef kuchni w Ritzu. W pewnym okresie Joël Robuchon – wszystko, co robił, było doskonałe. Fredy Girardet, z którym pracowałem w Szwajcarii. „Cuisine Spontanée” to książka, do której wracam. Są też angielscy szefowie, których podziwiam: Heston Blumenthal, z którym miałem szczęście pracować, Phil Howard z The Square – to mój bardzo dobry przyjaciel. Podziwiam też Jasona Athertona, Lee Pennella, Tom Kitchina ze Szkocji. Aktar Islam z Birmingham to bardzo młody, zainspirowany Azją szef. Jest też Angela Hartnett. Na pewno wielu pominąłem.

Jak zdefiniowałbyś dzisiejszą rolę szefa kuchni?
To trudne pytanie. We Francji lub w Szwajcarii od dawna szefowie kuchni traktowani byli na tym samym poziomie co lekarz lub profesor. Nikt nie podważał ich autorytetu. W Wielkiej Brytanii do ostatniej dekady nie było to zbyt prestiżowe stanowisko. Dzisiejszy szef zyskał coś z rock’n’rollowca. Ale dlaczego tak jest – mnie nie pytaj.

Z powodu prasy!
Tak, prasa tu namieszała. Mam duże szczęście, że jestem szefem kuchni. Niektórzy pewnie nie podzielają mojego zdania, ale ja uważam, że jestem na uprzywilejowanej pozycji. Goście doceniają moją pracę. Niektórzy wykonują bardzo pożyteczne zawody, ale nie mogą liczyć na to, że ktoś ich doceni.

Co mógłbyś poradzić młodym szefom? W dzisiejszych czasach młodzi ludzie są zainteresowani szybkim sukcesem.
Jako szef kuchni musisz edukować i rozwijać ludzi zgodnie ze stylem kuchni. Wiele rzeczy, które robią hotele i restauracje na całym świecie odzwierciedla osobowość szefa kuchni, która przenika przez jego współpracowników. To właśnie oni muszą zrozumieć kierunek, który obrał. Czasem muszą czytać w myślach.

W gotowaniu nie chodzi tylko o technikę, ale również o emocje. Ciężko jednak sprawić, by ktoś miał tak samo emocjonalne podejście do twoich przepisów.
Zarządzenie kuchnią, to coś więcej niż gotowanie. Staramy się motywować i rozwijać naszych pracowników. Nasz hotel mieści się w małej wiosce, w niekoniecznie najpopularniejszej części świata, więc jeśli przyciągamy ludzi z drugiego końca kuli ziemskiej, musimy mieć pewność, że są szczęśliwi w tym środowisku pracy. Nie chcemy, by ludzie znudzili się i po sześciu miesiącach odeszli. Potrzebujemy zaangażowanych pracowników, którzy chcą zostać 2-3 lata i utożsamiają się z filozofią Northcote Manor. W pewnym stopniu to nasza religia.

Co jest najważniejsze w utrzymaniu gwiazdki Michelina?
Świetni ludzie. Nie możemy jednak ignorować rynku. Możesz mieć własny cel i aspiracje, ale najważniejsze jest, żeby twoja restauracja miała komplet gości. Biznes i nagrody nie zawsze idą w parze. Kluczowe jest zrozumienie potrzeb gości. Możesz mieć własny styl gotowania, ale musisz zdać sobie sprawę, że masz też klientów, którzy chcą czegoś prostego. Musisz im tego dostarczyć, jeżeli chcesz, by goście wracali do ciebie co kilka tygodni. Tym się rożni prowadzenie restauracji na prowincji od tej w wielkim mieście. Jeśli idziesz do miejsca w stylu Fat Duck (restauracja oznaczona 3 gwiazdkami Michelina), jesteś świadoma, że jest to międzynarodowa restauracja, do której przyjeżdżają ludzie z całego świata, żeby zjeść tam jeden raz.

Czy na Twoim etapie kariery niezbędne jest posiadanie head chefa?
Przede wszystkim każdy szef kuchni jak ja ma head chefa. Jeśli spojrzysz na Jasona Athertona, Phila Howartha czy Hestona Blumenthala w Wielkiej Brytanii, wygląda to tak samo. Tak się składa, że Lisa Allen, mój head chef, jest wyjątkowo utalentowaną kobietą. Rozumie mnie lepiej niż ktokolwiek inny, prawdopodobnie lepiej niż moja żona. Teraz dołączył do nas mój syn Kirk, więc przez następne 12 miesięcy, będę próbował rozwijać jego umiejętności, aby za kilka lat mógł otworzyć własną restaurację.

Nie chcesz, żeby przejął po Tobie biznes?
Nie chciałbym, żeby tu został. Northcote to moje życie, a ja chciałbym, żeby miał własne. Zależy mi, żeby rozpoczął swój projekt, ale najpierw powinien nabrać pewności w zarządzaniu kuchnią.

To wciąż mało popularne podejście – zwykle szefowie kuchni chcą, aby dzieci kontynuowały prowadzenie ich restauracji.
Nie, nie chce tego. Myślę, że Kirk może osiągnąć bardzo dużo. Musi tylko iść naprzód i być sobą. Dlatego wyjechał na 7 lat z Wielkiej Brytanii i dopiero teraz wrócił. Chcę mu pomóc zdobyć umiejętności, których potrzebuje na własnej platformie. Wiem, że szefowie kuchni to bardzo dominujące stworzenia. Całe szczęście powoli się tego oduczam.

Nigel Haworth – szef kuchni, pochodzi z regionu Lancashire w Wielkiej Brytanii. Uczył się w Rossendale Catering College. Doświadczenie zdobywał we Francji, W Szwajcarii oraz Wielkiej Brytanii. Po powrocie do kraju wykładał na tej samej uczelni, gdzie studiował. W 1984 r. został szefem kuchni w restauracji Northcote Manor, którą zarządza do dzisiaj. W 1986 r. zdobył gwiazdkę Michelina i wciąż utrzymuje to prestiżowe odznaczenie. W 2009 r. zwyciężył program telewizyjny „Great British Menu”, gdzie zaprezentował tradycyjny angielski przepis na hot pot. Northcote to restauracja połączona z pięciogwiazdkowym butikowym hotelem w Langho na północy Anglii. Haworth rozwinął swoją działalność i prowadzi także kilka gastropubów oraz firmę cateringową Northcote Offsite.

Tekst ukazał się w Magazynie Food Service (www.foodservice24.pl)



Możliwość komentowania jest wyłączona.